Fernando Barreto, superintendente geral da AESC, mantenedora do Hospital Mãe de Deus, concedeu entrevista ao portal Setor Saúde. Nas respostas, analisa o período de 2019, quando o HMD completou 40 anos e lançou seu plano de expansão, e traça as prioridades e desafios para os próximos anos, como o forte vínculo com o corpo clínico, a ampliação do acesso aos serviços do Hospital a todos que possam usufruir e o investimento na formação e capacitação de equipes, entre outros. Confira o conteúdo completo.
Como avalia o ano de 2019, tanto internamente na instituição como em ações de relacionamento com o mercado? Quais as principais conquistas?
O ano de 2019 foi de muitos desafios. Primeiro, pela situação econômica, que indicava uma expectativa de grande crescimento que não aconteceu, e que gerou frustração, tanto para empresas e seus parceiros, como para todos os colaboradores. Agora, no final do ano, os índices econômicos indicam melhoras, o que nos deixa com expectativas muito positivas para 2020. O segundo desafio está no próprio setor de saúde, que vem se transformando nos últimos anos, buscando ampliar o acesso a um número cada vez maior de beneficiários, o que impõe uma pressão muito grande sobre os prestadores de serviços, que é o nosso caso, para que reduzam custos, se mantenham competitivos e eficientes, sem perder a qualidade assistencial. Durante todo ano, nos focamos em reorientar as relações de comércio com todas as operadoras de planos de saúde, pois se a economia está em crise, precisamos rever o pacto de negócio que temos. Demos continuidade a uma estratégia que foi lançada há três anos, sem mudar o foco de atuação e as plataformas de serviço.
Temos dois vetores estratégicos que perseguimos incansavelmente e que melhoramos consideravelmente em 2019: a melhoria na qualidade e na segurança dos nossos pacientes e a eficiência nos custos de servir. Esta percepção de melhoria às vezes não salta aos olhos do grande público ou das operadoras, pois ela ocorre nos bastidores da nossa atividade. Mas quando olhamos para os indicadores que acompanhamos, o salto é significativo. Melhoramos os processos de medição da qualidade, sempre na captura do próximo estágio, fomos mais econômicos, mas eficientes, fizemos um melhor uso da capacidade instalada. Em 2019 fomos certificados novamente pela JCI – Joint Commission Internacional, a mais importante instituição mundial quando o assunto é qualidade e segurança assistencial. Também neste ano, fomos inspecionados e recebemos grau de acreditação máxima – Nível III pela ONA – Organização Nacional de Acreditação. Somos o único hospital do sul do Brasil com estas credenciais. As certificações decorreram de todo um trabalho prévio da equipe do Mãe de Deus, por isso as conquistas das certificações foram mais tranquilas este ano, em função dos processos mais sólidos que estabelecemos. Hoje, nós usamos as certificações como um guia de melhoria contínua e para nós isso é uma conquista.
Este também foi o ano do nosso quadragésimo aniversário, um ano de comemoração. Pudemos resgatar coisas importantes que não avançaram tão rápido durante o processo de transformação institucional. Particularmente, com relação ao Corpo Clínico, reafirmamos uma parceria histórica, no sentido de conquistarmos o mercado de maneira conjunta, com um único propósito. Deixamos claro o que está por trás da nossa marca, o que caracteriza a nossa instituição, que é ser Especializado em Resolver, de maneira ágil e precisa. E este reposicionamento de marca e da própria instituição perante o mercado é definitivo. Tem que ser a forma como somos e seremos reconhecidos.
Quais os desafios prioritários a serem enfrentados em 2020 pela instituição?
O principal desafio é não perdermos o foco no que fazemos em assistência hospitalar e, constantemente, observarmos os movimentos do mercado e seus possíveis impactos sobre nós. Hoje, temos um posicionamento estratégico que é claro, que faz sentido, e que nos capacita a atuar em um mercado em transformação. Fizemos uma escolha, que foi compartilhada com todos e o desafio agora é manter este posicionamento vivo, através da implantação de um conjunto de ações de impacto. Finalizamos o plano estratégico para o período de 2020 a 2025, com seis grandes prioridades:
- Fortalecer e potencializar o nosso vínculo com o Corpo Clínico de forma que isso reflita na nossa oferta;
- Garantir a manutenção e a melhoria constante da qualidade, da segurança e da experiência do paciente e de seu médico assistente em nossa instituição;
- Ter a capacidade e a coragem de inovar nas relações com operadoras, de fazer produtos novos, de formar parcerias;
- Ampliar o acesso criando modelos de relacionamento com o mercado que permitam que nossa qualidade assistencial seja acessível por quem efetivamente precisa;
- Dar ênfase na formação e na capacitação dos nossos colaboradores, não só das lideranças, mas principalmente de quem faz a entrega final daquilo que a instituição se propõe. Hoje, temos um time de altíssimo desempenho porque acreditamos e investimos nas nossas pessoas, em gente;
- Para efetivar as grandes ações que estão no nosso plano estratégico, trabalharemos a gestão da mudança com planos de ação para cada um dos nossos objetivos.
Há investimentos previstos em alguma (s) área (s) específicas (como, por exemplo: programas de melhoria de gestão/processos; contratações; adoção de novas tecnologias; estruturas; aprimoramento no relacionamento com o mercado; inaugurações)?
Investimos todos esses temas de maneira recorrente. Nos últimos cinco anos, investimos quase R$ 200 milhões prioritariamente na qualidade assistencial e na ampliação do acesso. Os grandes investimentos sempre foram associados ao nosso posicionamento estratégico. Investimos fortemente em renovação e modernização do parque tecnológico, na nossa infraestrutura, na experiência do paciente, na telemedicina para suportar as parcerias, na gestão das coisas com o uso do BI, e muito na capacitação da nossa gente. No plano institucional, criamos um CSC – Centro de Serviços Compartilhados que atende a toda organização, com ferramenta de gestão de demanda totalmente automatizada. Estamos finalizando a automação de todo o processo de faturamento do Hospital Mãe de Deus. Mas com certeza, o principal investimento para os próximos anos será no nosso Plano Diretor de revitalização estrutural do hospital, um projeto muito significativo e que gira em torno de R$ 170 milhões. Este projeto irá transformar nosso modelo hospitalar físico em uma instituição mais alinhada à demanda futura. É um projeto que contempla tudo o que imaginamos que um hospital no futuro vai precisar, uma roupa nova para uma oferta de serviço que foi toda retrabalhada nos últimos anos.
Estamos considerando também fazer investimentos em projetos de Health Tech, soluções de tecnologias especializadas para área da saúde, que melhorem a qualidade ou reduzam o custo dos nossos serviços. Não vamos ter tecnologia apenas por ter, queremos fazer investimentos certeiros e que façam sentido e tragam retorno para nossos pacientes, médicos e colaboradores. Vamos ampliar os investimentos também na experiência do paciente, para que ele tenha uma jornada mais assertiva e positivamente marcante em nosso hospital, desde o contato inicial com o nosso site, com os serviços do nosso call center, com o agendamento eletrônico, tudo para tornar a interação dos pacientes e do seu médico assistente com a instituição mais simples e rápida, como o mundo atual exige.
As tecnologias estão evoluindo e ganhando cada vez mais importância no setor da saúde. Inteligência Artificial, medicina personalizada, telemedicina, cirurgia robótica, Big Data, Internet das Coisas e impressões em 3D são alguns dos exemplos desse avanço da tecnologia no setor. Como a instituição observa esse movimento e quais os avanços tecnológicos mais chamam a atenção do senhor?
Olhamos para todos estes movimentos com uma perspectiva muito positiva, e inclusive já adotamos algumas soluções que envolvem inteligência artificial em nossos serviços. Mas temos um desafio a ser observado: toda vez que incorporamos uma tecnologia nova ela traz consigo não só custos de aquisição e de manutenção, mas às vezes custos muitos elevados de adesão. Acredito que precisamos ter um olhar cauteloso na adoção de novas tecnologias, de forma a garantir que elas representem criação de valor de fato, e assim termos operadoras e empresas atuando como viabilizadores de novas tecnologias.
A telemedicina é uma prática que chama muito a nossa atenção, está nos nossos planos, está em implantação em algumas áreas de ponta, como oncologia, pois tem um impacto qualitativo para os pacientes. Recentemente, desenvolvemos uma parceria com o AC Camargo que utiliza telemedicina médico-médico para a troca de experiências entre grupos de discussão de casos. São Tumor Boards com um nível de discussão impressionante. Para mim, isso é utilizar a tecnologia para enriquecer a entrega.
Quanto a robótica, considero que estamos acelerando a curva de aprendizagem muito rapidamente: o custo ainda é elevado para as operadoras, a demanda é crescente, e os médicos estão se capacitando na nova tecnologia. Nossa parceria com o AC Camargo, que realiza cirurgias robóticas com mais frequência e há mais tempo que nós, permitirá que estendamos esta oferta onde houver demanda, e também que nossos profissionais médicos possam interagir e trabalhar com quem tem uma vasta experiência no uso dessa tecnologia. Para nós, a aceleração através de parcerias com instituições que sejam pioneiras no uso de novas tecnologias elimina muitos dos riscos apontados anteriormente. Talvez o nosso papel como hospital do futuro seja o de atuar como integrador de processos inovadores, e não obrigatoriamente como proprietários da inovação, aumentando assim as taxas de sucesso, a rapidez de adesão e reduzindo os custos.
Um dos temas mais debatidos no mercado da saúde brasileiro é a adoção de novos modelos de remuneração e a criação de redes. Qualidade e redução de custos são tópicos fundamentais neste cenário. Como o senhor observa essas tendências e quais caminhos acredita que o setor da saúde deverá seguir nos próximos anos?
O mercado já tem e continuará tendo modelos concorrentes que variam dependendo das instituições, da escala de negócios e do perfil do mercado. De um lado, existirão as organizações verticalizadas com modelo próprio de remuneração pelo serviço e focadas em servir segmentos de mercado que buscam uma oferta mais econômica e por vezes um pouco mais restrita. De outro lado, continuaremos a ver modelos integrados de oferta, que podem optar por uma remuneração ainda tradicional, como o fee for service, que paga pelo uso do recurso, orientados a segmentos de mercado que valorizam maior liberdade de escolha, onde a variável custo do serviço, apesar de relevante, não é a mais importante.
Acredito que o setor ainda vai inovar muito, com modelos distintos de remuneração. Por exemplo: modelos que variam conforme a demanda, mais restrito para situações do cotidiano e mais flexível para situações incomuns. Modelos de compartilhamento de risco, de remuneração por desempenho assistencial, de ACO – Accountable Care Organizations, e outros devem coexistir no nosso futuro não tão distante. Estes modelos devem competir, em diferentes contextos, sem que algum prevaleça no curto prazo. O que estamos fazendo enquanto organização é nos prepararmos para conseguir lidar com todos eles. Uma das competências que temos como hospital é podermos nos adaptar ao melhor formato de relacionamento que nós – hospital e operadora – acreditamos seja o mais adequado, seja ele uma seguradora, um plano de saúde, uma autogestão. Cada um deles têm um conjunto de necessidades diferentes. Precisamos encontrar modelos que sejam sustentáveis e que façam com que as instituições também permaneçam sustentáveis.
Gostaria de expor uma mensagem para os seus colaboradores?
Eu sou muito otimista e acredito que temos todas as condições de vencer o desafio de desenvolvimento institucional e de crescimento da atividade. Honestamente, acredito que 2020 vai ser um ano excelente, e nós vamos trabalhar muito para que isso se reflita na nossa atividade. Temos um time de líderes, colaboradores, médicos, técnicos e parceiros de nível elevadíssimo, muito motivado e ciente do que acontece conosco e ao nosso redor. Vamos colher frutos do belo trabalho que fizemos em 2019, com o protagonismo da toda nossa equipe, e tenho certeza que os desafios serão superados e que conquistaremos tudo o que propusemos no nosso planejamento estratégico para os próximos anos.
Eu acredito muito no time do Mãe de Deus, que foi responsável pela consolidação de um modelo assistencial de qualidade, transparente e de propósitos claros: ser um hospital eficiente, seguro e acessível. Em 2019, nos reposicionamos e afirmamos que somos especializados em resolver. Em 2020, desejo que esse propósito de resolver esteja presente em 100% do que fizermos.
A entrevista publicada no portal Setor Saúde pode ser acessada neste link.
